¿Qué es liderazgo? Definición y tipos

¿Qué es liderazgo?

Seguramente, no es la primera vez que te haces esta pregunta.

Una definición sencilla nos dice que el liderazgo es el arte de motivar a un grupo de personas, para que actúen enfocados en conseguir un objetivo en común.

Pero, hablando de negocios, debemos de sumar a este concepto la idea de dirigir a colaboradores y colegas para conseguir las metas y necesidades de una compañía.

Así, esta definición de liderazgo logra capturar una parte esencial: la habilidad de inspirar a otros y prepararlos para los obstáculos que puedan encontrar.

Un liderazgo efectivo se logra transmitir a través de ideas (no importa si son originales o prestadas); pero no sucede por arte de magia, estas ideas deben de ser comunicadas con habilidad y coherencia a través de un líder, para lograr el efecto deseado y conectar con el público dirigido.

Veámoslo de forma más simple, imagínate como líder.

¿Listo?

Ahora tú eres el centro de inspiración y director de cada acción en tu compañía.

Tu tarea, ahora, es poseer las diferentes combinaciones de personalidad e ideas para lograr que puedas generar en los demás una acción deseada.  

¿Los líderes nacen o se hacen?

De acuerdo, es cierto que existen personas a las que, de forma natural, el papel de líder le sienta a talla.

Pero, vamos, esto no es una regla.

Cualquier persona puede lograr tener un buen liderazgo si obtiene las herramientas y, sobre todo, las habilidades necesarias.

La historia de la humanidad está llena de gente que, sin ninguna experiencia previa, han dado un paso al frente en diferentes situaciones y han logrado persuadir a otros de seguir el curso de sus acciones.

¿Cómo lo lograron?

A través de un conjunto de habilidades y cualidades que los ayudaron a establecerse a la cabeza de la pirámide; es decir, como un verdadero líder.

Veamos un dato clave sobre liderazgo

Erika Andersen, autora del libro “Leading so people will follow” (liderando para que la gente siga), nos dice que la capacidad de liderazgo de una persona se refleja a lo largo de una curva de aprendizaje.

De esta forma, podemos ver que la mayoría de gente que no creen poseer capacidad para liderar pueden convertirse en grandes líderes a través de la guía adecuada.  

¿Qué condiciones hacen a un gran líder tener un buen liderazgo?

Es cierto que existen diferentes definiciones de liderazgo; sin embargo, estas distintas definiciones generalmente convergen en que los grandes líderes poseen la habilidad de establecer estrategias y tomar decisiones visionarias; además de convencer a los demás para seguir sus instrucciones.

Otro aspecto importante que resalta, es la capacidad del líder en cuestión de generar consenso y permitir a los demás involucrarse en las acciones clave para conseguir las metas.

Para lograrlo, una de las claves es conocer la dirección correcta que se busca seguir e inspirar a los demás para que confíen en el trayecto trazado y, claro está, en los resultados esperados.

Sumado a esto y sin que pase desapercibido , una gran cualidad de cualquier líder es lograr transmitir las emociones necesarias para trabajar en conjunto.

En otras palabras, los grandes líderes saben cómo inspirar a su colaboradores y exigir de ellos que se cumplan las tareas asignadas, para conseguir los resultados detallados.

Como dijo el expresidente estadounidense Dwight Eisenhower: “El liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que tú quieres, pero porque ellos quieren hacerlo también.”

8 habilidades que todo líder debe poseer para lograr un buen liderazgo

1. Capacidad de comunicación

Como líder, debes poseer la habilidad de explicar a tus colaboradores, de forma clara y sucinta, todo lo que la organización espera de ellos (tareas específicas).

Así, un líder debe ser una ninja que domine todas las formas de comunicación: uno a uno, departamental, total staff, conversaciones informales, correos electrónicos, social media.

No olvides que una parte fundamental de la comunicación se basa en aprender a escuchar (hasta el silencio comunica algo).

De esta forma, la tarea de un gran líder es establecer un flow de comunicación claro entre los miembros de la organización.

2. Motivación para un liderazgo

Los líderes necesitan (mejor dicho, deben) tener la habilidad de inspirar a los  demás.

No, pagar un salario justo a tu colaboradores no te asegura que los estés inspirando.

En este mundo existen un gran número de formas para lograr motivar a tus colaboradores.

Por ejemplo, puedes establecer un sistema de méritos y reconocimientos, con base en los objetivos de la empresa; o, si lo prefieres, puedes asignar nuevas responsabilidades a miembros de tu equipo.

-De esta forma lograrás que te reconozcan como una figura que les da su lugar con base en responsabilidades propias.

Es decir, te comenzarán a ver como un líder.-    

3. Delegar es clave para todo líder

Los líderes que intentan abarcar mucho (¿cómo dice el dicho?), poco aprietan.

Si como cabeza de tu organización intentas hacer todo por tu parte, no es ninguna sorpresa, que, más temprano que tarde, la carga de trabajo te rebase.

Mucho líderes temen a la palabra delegar, como si esto se tradujera en una debilidad de su capacidad de liderazgo.

Cuando, en realidad, es signo vital de un líder fuerte.   

Lo primero que debes hacer es identificar con qué habilidades cuentan tus colaboradores y, tomando esto como base, comenzar a asignar tareas asequibles a su set de habilidades.

De esta forma, también te permitirás a ti enfocarte en el trabajo más importante.

4. Vibra positiva de un líder

Si le funcionó a Bob Marley, ¿por qué a ti no? Una actitud positiva puede traer grandes beneficios a cualquier oficina.

Y, la verdad, no es tan difícil lograrlo. Por ejemplo, aprende a reírte de ti mismo cuando algo no salga como lo planeaste.

De esta forma ayudarás a crear un medio ambiente que margine los periodos de estrés, incluso en momentos presurosos.

Pequeñas acciones como preguntar a tus empleados acerca de sus planes en vacaciones, sobre sus gustos, actividades fuera de la oficina, etc.

De esta forma tus colaboradores podrás desarrollarse en un ambiente en el que quieran trabajar y se sientan cómodos al hacerlo.  

5. Fiabilidad en el liderazgo

Tus empleados necesitan sentirse cómodos con la forma en que son liderados.

Esto solo se consigue a través de la confianza.

Es sumamente importante demostrar tu integridad (como líder) y convertirte en un figura de respeto y, sobre todo, en una persona en la que puedan depositar su confianza.

No hay mejor forma de lograrlo que ser abierto y honesto; así, lograrás animar a tus colaboradores para expresarse con total honestidad respecto a cualquier cuestión laboral.

6. Creatividad para liderear

Como líder, deberás tomar una serie de decisiones que, tal vez, no tengan una respuesta clara.

Por lo tanto, deberás de ser capaz de pensar fuera de la caja.

Date un tiempo para aprender métodos no tradicionales para encontrar nuevas soluciones.

De esta manera lograrás que, todos aquellos problemas que parecen no tener solución, tengan una nueva forma de ser resueltos.

Otra ventaja es que muchos de tus empleados te tomarán como punto de referencia cuando tengan un problema que no puedan resolver de forma tradicional.

No te quedes con el camino fácil, mejor corre el sendero creativo.

7.  Retroalimentación

Un líder debe buscar constantemente áreas de oportunidad para entregar información crucial a todos los miembros de su equipo acerca de su desempeño.

Sin embargo, existe un línea muy delgada entre ofrecer retroalimentación y comenzar a controlar todo de forma meticulosa (micromanagement).

Tu tareas es fungir como profesor y enseñar a tus empleados la forma en la que pueden mejorar su trabajo o asignaciones.

Esta es una gran herramienta para que tú, como líder, puedes delegar tareas con total confianza en que tu equipo podrá elaborarlas sin necesidad de tu intervención.

8. Responsabilidad del líder

Sí, un líder es responsable tanto del éxito como del fracaso de su equipo.

Por eso, necesitas desarrollar la habilidad de aceptar las buenas nuevas y las malas.

Si tus colaboradores ven en ti un líder que solo se encarga de apuntar con el dedo y repartir culpabilidades, lo más seguro es que en ninguno crezca un lazo de confianza.

Y, claro está, lo que verás a continuación es que tu equipo comienza a copiar la actitud de culpar a los demás.

Acepta los errores, fracasos y, no olvides, lo éxitos. Todo puede ser tu futura base de crecimiento.

Cuando algo sale mal, revisa el proceso antes que a la persona. Pregunta qué falló en la instrucción, en el plazo o en los recursos, y deja por escrito el ajuste.

Cuando algo sale bien, di quién lo hizo y dilo frente a quien importa. El reconocimiento público no cuesta nada y sostiene la confianza que construiste con las siete habilidades anteriores.

Con la responsabilidad cierras el set de ocho habilidades. Falta la otra mitad de la pregunta: qué tipo de líder vas a ser.

Habilidades y tipos de liderazgo no son lo mismo

Las ocho habilidades anteriores describen lo que un líder sabe hacer. Los tipos de liderazgo describen cómo lo hace: la forma en que toma decisiones, reparte autoridad y se relaciona con su equipo.

La diferencia es práctica. Las habilidades las desarrollas una por una y te sirven siempre; el tipo de liderazgo lo eliges según el equipo que tienes enfrente y el momento que atraviesa la empresa.

Un mismo líder puede comunicar bien, delegar bien y dar retroalimentación bien, y aun así aplicar el estilo equivocado para la situación. Por eso conviene conocer las clasificaciones que ya existen.

Tipos de liderazgo: las cinco clasificaciones más citadas

No existe una lista oficial y única de tipos de liderazgo. Existen varias clasificaciones académicas, cada una con su autor, su año y su criterio.

Estas cinco son las más citadas en la literatura de administración. Léelas como mapas, no como etiquetas: ninguna te obliga a escoger un solo estilo para siempre.

1. Autoritario, democrático y laissez-faire (Lewin, Lippitt y White, 1939)

Es la clasificación más antigua de esta lista y la base de casi todas las demás. Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. White la publicaron en 1939 en el estudio Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, en el Journal of Social Psychology.

Los autores compararon tres climas sociales creados a propósito dentro de grupos de trabajo:

Autoritario (hoy también se le dice autocrático): el líder decide solo y dicta las tareas. Conviene cuando la urgencia es real y deliberar cuesta más de lo que vale.

Democrático: el líder abre las decisiones al grupo y participa en ellas. Conviene cuando necesitas compromiso genuino y tienes tiempo para construirlo.

Laissez-faire: el líder deja al grupo en libertad y solo interviene si se lo piden. Conviene con equipos expertos y autónomos, y casi con ningún otro.

2. Los seis estilos de Daniel Goleman (2000)

Daniel Goleman describió seis estilos de liderazgo en el artículo Leadership That Gets Results, publicado en Harvard Business Review en marzo-abril de 2000. Su tesis principal es que los líderes con mejores resultados no se apoyan en un solo estilo: usan la mayoría de ellos en una misma semana.

Coercitivo: exige cumplimiento inmediato. Funciona en una crisis, para arrancar un cambio de rumbo o con un colaborador problemático.

Orientativo: moviliza a la gente hacia una visión. Funciona cuando el cambio pide una visión nueva o hace falta una dirección clara.

Afiliativo: crea armonía y construye lazos emocionales. Funciona para reparar fracturas en el equipo o para sostener a la gente en momentos de estrés.

Democrático: construye consenso mediante la participación. Funciona para ganar respaldo o para recoger la opinión de gente valiosa.

Ejemplar: fija estándares altos de desempeño. Funciona para obtener resultados rápidos de un equipo competente y muy motivado.

Coach: desarrolla a la gente para el futuro. Funciona para ayudar a un colaborador a mejorar su desempeño o a desarrollar fortalezas de largo plazo.

3. Liderazgo transaccional y transformacional (Burns, 1978; Bass, 1985)

James MacGregor Burns separó estas dos formas de liderazgo en su libro Leadership, de 1978. Bernard M. Bass retomó la idea y la desarrolló como liderazgo transformacional en Leadership and Performance Beyond Expectations, de 1985.

El liderazgo transaccional se basa en un intercambio: metas claras, incentivos por cumplirlas y correctivos por no hacerlo. Funciona donde el resultado se mide sin discusión, como una cuota comercial o un tiempo de respuesta, y donde el avance queda registrado en el pipeline de ventas de un CRM.

El liderazgo transformacional busca mover las prioridades y la motivación del equipo más allá del intercambio. Funciona cuando la empresa cambia de rumbo y necesitas que la gente compre el destino, no solo el bono.

Una precisión que suele perderse: Burns sostenía que la transformación tenía que elevar moralmente a líder y seguidores. Bass, en 1985, separó el concepto de esa condición, y años después matizó su propia postura.

4. Liderazgo de servicio (Greenleaf, 1970)

Robert K. Greenleaf acuñó el término servant leadership en su ensayo The Servant as Leader, que publicó por primera vez en 1970. Su idea central es que el líder servidor es servidor antes que líder: empieza por el deseo natural de servir.

En la práctica, el líder invierte el organigrama. Su trabajo es quitar obstáculos, conseguir recursos y hacer crecer a la gente, no repartir órdenes.

Conviene cuando el trabajo del equipo consiste en atender a alguien más. Es el caso típico de un equipo de servicio al cliente o de soporte.

5. Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard, 1969)

Paul Hersey y Ken Blanchard lo presentaron en 1969 con el nombre de Life Cycle Theory of Leadership, dentro del libro Management of Organizational Behavior. A mediados de los setenta el modelo pasó a llamarse Liderazgo Situacional.

Su premisa es que no existe un estilo mejor. El estilo correcto depende del nivel de preparación que tiene esa persona para esa tarea concreta.

El modelo plantea cuatro estilos: dirigir (le dices qué hacer y cómo), persuadir (das dirección pero explicas el porqué), participar (te apoyas en la relación y bajas la dirección) y delegar (entregas la responsabilidad al equipo).

Conviene cuando en tu equipo conviven perfiles muy distintos. Con la misma persona vas a usar estilos diferentes según la tarea.

Cómo eliges el tipo de liderazgo que te toca

Elige por situación, no por personalidad. Antes de cada decisión importante, hazte tres preguntas: qué tan urgente es, qué tanto sabe la persona de esta tarea y qué tanto necesitas su compromiso para que funcione.

Si la urgencia es alta y el margen de error es cero, acércate al extremo directivo. Si necesitas que el equipo defienda la decisión cuando tú no estés, abre la discusión.

Cuidado con un error frecuente: cambiar de estilo cuando el problema no es de estilo. Si tu gente no ejecuta porque no sabe usar la herramienta, ningún estilo lo arregla; lo que necesitas es un plan de capacitación y adopción para el equipo.

Y reconoce el límite: ningún estilo compensa una meta mal definida.

Preguntas frecuentes sobre liderazgo

¿Cuántos tipos de liderazgo existen?

Depende de la clasificación que uses, porque no hay una lista única. Lewin, Lippitt y White plantearon tres estilos en 1939; Goleman describió seis en 2000; Burns y Bass trabajaron con dos categorías; Hersey y Blanchard, con cuatro.

Cuando alguien te ofrece "los 10 tipos de liderazgo" sin decir de quién son ni de qué año, casi siempre mezcla clasificaciones distintas. Pregunta por el autor.

¿Cuál es el mejor tipo de liderazgo para mi equipo?

No hay uno mejor en abstracto. La respuesta que sostienen tanto Goleman como Hersey y Blanchard es la misma: el mejor estilo es el que corresponde a la situación y al nivel de preparación de la persona.

Si tienes que empezar por algún lado, empieza por diagnosticar. Clasifica tus últimas decisiones, identifica cuál estilo repites por costumbre y prueba otro en un caso concreto.

¿Puedo cambiar de estilo sin perder autoridad?

Sí, siempre que expliques el criterio. La autoridad se pierde cuando el cambio parece arbitrario, no cuando es deliberado.

Dilo en voz alta: "esta decisión la tomo yo porque no tenemos tiempo" o "esta la abrimos al equipo porque ustedes la van a ejecutar". El equipo tolera bien la variación; lo que no tolera es la incoherencia sin explicación.

Tu próximo movimiento

Abre tu calendario de la semana pasada y marca las tres decisiones que tomaste con tu equipo. Para cada una, escribe qué estilo usaste y cuál pedía la situación.

Vas a encontrar un patrón. Casi todos repetimos el mismo estilo sin importar el caso, y ese patrón es tu punto de partida.

Después elige una sola habilidad de las ocho y una sola situación que se repita en tu semana. Trabaja las dos juntas durante un mes.

Al final del mes mide algo concreto: cuántas tareas devolviste sin terminar, cuántas reuniones cerraste con un acuerdo por escrito, cuántas veces tu equipo decidió sin ti. Eso es liderazgo que se puede medir; lo demás es intención.