En todas las empresas hay quienes hacen que las cosas sucedan, aun cuando no tienen un puesto ejecutivo o de líder.
Se trata de quienes ayudan a resolver dudas, detectan problemas antes o consiguen nuevas formas de trabajar de forma más eficiente, y se conocen como champions internos.
Identificarlos y apoyarlos puede hacer que una transformación, una nueva tecnología o un cambio de proceso pase de ser «otra iniciativa de la empresa» a convertirse en parte de la forma habitual de trabajar. Conoce más al respecto.
Un champion interno es una persona que impulsa la organización en una empresa y facilita o promueve iniciativas y cambios positivos.
Puede ser alguien que adopta rápidamente una nueva herramienta, que ayuda a otros a usarla o que comunica por qué un cambio puede hacer la diferencia.
Por ejemplo, si se implementa el CRM de HubSpot, el director puede anunciarlo y el equipo de sistemas configurarlo, pero quizá sea una ejecutiva de ventas quien realmente consiga que el resto del equipo lo use; es decir, les brinda directa o indirectamente capacitación para el CRM.
Esto, porque es una figura que genera confianza y es abierta al responder dudas o preguntas. Ese es el verdadero papel de un champion interno.
Tampoco se trata de que hagan todo ni se vuelvan promotores de la empresa. El champion interno tiene capacidad para:
Es decir, funciona como un puente entre la estrategia y la experiencia cotidiana del equipo.
Uno de los pensamientos erróneos es asumir que el champion tiene que ser la persona con más jerarquía en la empresa: el jefe.
Esto no es regla.
Un gerente puede tener autoridad y conocimiento, pero no ser a quien acuden cuando se necesita ayuda o se tienen dudas.
Para identificar a los champions internos, es importante observar cómo se comportan las personas, no solo el puesto que ocupan.
Busca a quienes son referentes informales, adoptan antes que otros, explican bien y amablemente, tienen credibilidad y conectan áreas o equipos.
Ahora, tampoco se trata de elegir al empleado con mejores resultados.
Puede haber un vendedor que supera todas sus metas y expectativas, pero que no tiene interés en mejorar o ayudar al resto, sino que está solo enfocado en lo suyo.
Esto no es un champion interno. El champion debe tener una combinación entre credibilidad, disposición para ayudar, comunicación y capacidad de influencia.
Una vez que los has identificado, no caigas en el error de cargarlos de trabajo solo por tener estas características tan positivas.
No se trata de que hagan todo ellos, pues esto sería contraproducente: dejan de ser facilitadores para convertirse en soporte interno gratuito.
La idea debe ser contraria: darles herramientas para que puedan seguir ayudando, pero sin ser responsables de esos proyectos.
¿Cómo puedes ayudarlos? Toma en cuenta estos puntos:
No los llenes de documentos enormes. Dales materiales sencillos, que ayuden a condensar información: guías rápidas, videos cortos o preguntas frecuentes.
Si el champion necesita 20 minutos para entender un documento, probablemente sus compañeros tampoco lo utilizarán.
Si el champion detecta un problema, tiene que saber a quién acudir.
Esto evita que todo caiga sobre ellos, y pueden tener apoyo para no sentirse saturados.
El champion tiene que recibir algo a cambio de lo que está haciendo: mínimamente, ser escuchado.
Si cinco de ellos reportan que una parte del proceso dentro de la empresa es confusa y no se hace nada, pueden perder credibilidad.
Para que ganen impacto en las empresas, se debe tener un ciclo claro de acción:
Detección → Comunicación → Análisis → Respuesta → Implementación de mejora
Es importante que tengas claro qué cosas puede hacer y cuáles no le corresponden.
Por ejemplo: pueden ayudar a sus compañeros a entender una herramienta, pero no tienen que resolver problemas técnicos.
Los límites marcan la diferencia.
Depender de una persona es un error muy grave.
Si todo el conocimiento y la aplicación están en el champion interno, su salida puede provocar desbalances en la empresa.
Imagina que una empresa tiene a Laura como la persona que mejor conoce el CRM. Todos le preguntan cómo crear reportes, dónde encontrar información y qué hacer cuando un proceso falla.
Laura renuncia.
De repente, el equipo descubre que el proceso dependía más de Laura que del sistema.
Por eso, el objetivo no debería ser hacer indispensable al champion, sino utilizar su influencia para distribuir el conocimiento y que se vuelva algo colectivo: documentación, videos, sesiones o canales de dudas.
Los champions internos son importantes porque los cambios organizacionales nunca dependen solo de dirección, sino de otras personas que los incorporan a su trabajo y dejan ver su efectividad frente al resto.
Un nuevo proceso puede estar documentado y, aun así, no ser seguido por nadie.
Los champions ayudan a cerrar esa brecha porque traducen el cambio al lenguaje de las personas que tienen que vivirlo.
Y eso tiene una consecuencia importante: no necesitas que todos sean líderes para que una organización tenga liderazgo distribuido.
Los champions internos pueden marcar la diferencia entre un cambio que se anuncia y uno que se ejecuta.
Gracias a la confianza que generan, su disposición y su capacidad, ayudan a adoptar los nuevos métodos de manera exitosa en el trabajo cotidiano, teniendo resultados reales.
Sin embargo, identificarlos es solo el primer paso. Para que su participación sea sostenible, necesitan recursos claros, límites y canales para compartir su conocimiento sin convertirse en soporte de toda la organización.
Además, documentar lo que saben y crear una red de champions evita que la operación dependa de una sola persona.
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No. Puede ser un jefe, pero también un analista, vendedor, diseñador, técnico o cualquier otra persona que tenga credibilidad dentro del equipo. Lo importante no es su cargo, sino su capacidad de influir y ayudar.
No necesariamente. Si su participación es ocasional y forma parte de su rol, puede no requerir una compensación específica. Sin embargo, si la empresa espera que dedique una cantidad importante de tiempo a esta función, conviene reconocerla formalmente, ajustar su carga de trabajo o establecer algún incentivo.
Depende del tamaño y la complejidad de la organización. Una empresa pequeña puede trabajar con una o dos personas. En una organización grande, puede ser mejor crear una red de champions por área, equipo o ubicación.
No basta con medir cuántas dudas responde. Puedes observar indicadores como adopción de una nueva herramienta, participación del equipo, reducción de errores, uso de nuevos procesos y cantidad de problemas recurrentes. También es útil preguntar al equipo si siente que tiene apoyo durante el cambio.
No conviene obligar a alguien a asumir el papel. Primero hay que entender por qué nadie quiere hacerlo. Tal vez la función tenga demasiada carga, no esté reconocida o no quede claro qué beneficio aporta. Reducir responsabilidades, dar herramientas y explicar claramente el alcance puede hacer que aparezcan voluntarios.